近年來，國際市場風云變幻，不少行業(yè)巨頭在風暴中搖搖欲墜，陷入破產(chǎn)旋渦。

曾幾何時，Forever 21作為美國快時尚領(lǐng)域的佼佼者，在行業(yè)內(nèi)風光無限。然而，這個昔日的快時尚巨頭卻深陷困境，徘徊在破產(chǎn)邊緣。

Forever 21再次申請破產(chǎn)！

就在不久前，美國快時尚品牌Forever 21正式依照美國《破產(chǎn)法》第11章的規(guī)定，向特拉華州法院提交了破產(chǎn)保護申請。值得注意的是，這已經(jīng)是它在短短六年內(nèi)的第二次申請破產(chǎn)，此消息一經(jīng)發(fā)布，便迅速在時尚行業(yè)內(nèi)引發(fā)了廣泛的關(guān)注和熱議。

Forever 21公司首席財務(wù)官Brad Sell在相關(guān)聲明中表示：“由于外國快時尚公司帶來的激烈競爭，同時成本也在不斷攀升，而且我們的核心客戶面臨著經(jīng)濟方面的挑戰(zhàn)，消費者的喜好和消費趨勢也在持續(xù)變化，在這些因素的綜合影響下，我們難以探尋到一條能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的前行之路。”

曾經(jīng)的Forever 21是行業(yè)內(nèi)的翹楚，如今卻面臨著前所未有的危機。為了應(yīng)對困境，它計劃關(guān)閉全美范圍內(nèi)的350多家門店，并且進行大規(guī)模的清倉甩賣。不僅如此，公司的財務(wù)狀況也不容樂觀，負債金額高達10億至100億美元，債權(quán)人數(shù)量更是超過了1萬名。

回溯其發(fā)展歷程，Forever 21由韓裔企業(yè)家張道元夫婦于1984年創(chuàng)立。品牌從加州高地公園一間不足百平米的服裝小店起步，憑借對流行趨勢的精準把握和快速迭代能力，逐步發(fā)展成為風靡全球的快時尚巨頭。在其鼎盛時期，F(xiàn)orever 21的全球門店網(wǎng)絡(luò)超過800家，年銷售額高達41億美元，一度成為美國年輕消費者最追捧的時尚品牌之一。

盡管Forever 21在早期取得了非常不錯的成績，但其商業(yè)模式中卻隱藏著不少問題，其中過度擴張的問題尤為突出。為了保持高速的增長態(tài)勢，F(xiàn)orever 21在全球范圍內(nèi)大規(guī)模地開設(shè)店鋪，甚至在一些消費能力相對較弱的地區(qū)，也開設(shè)了規(guī)模龐大的門店。這種過于激進的擴張策略，使得公司的租金和運營成本大幅增加。而在部分市場，其銷售業(yè)績卻未能達到預(yù)期目標，導致公司的財務(wù)負擔日益沉重，經(jīng)營壓力與日俱增。

Forever 21的衰落還有一大關(guān)鍵因素——對電子商務(wù)的忽視。當亞馬遜、ASOS以及ZARA等競爭對手紛紛加大在線上渠道的投入，積極構(gòu)建電商版圖時，F(xiàn)orever 21的電商業(yè)務(wù)發(fā)展卻遠遠落后。直至2010年代中期，其網(wǎng)站的用戶體驗依然不盡如人意，物流配送效率也極為低下，在與純電商品牌的競爭中毫無優(yōu)勢可言。這直接導致Forever 21錯失了線上零售市場的巨大增長機遇，市場份額逐漸被SHEIN、Fashion Nova等新興快時尚品牌所侵蝕。

不僅如此，Forever 21的品牌定位也逐漸變得模糊。在創(chuàng)立初期，它精準地將目標客戶鎖定為少女和年輕女性群體，憑借獨具特色的產(chǎn)品風格以及行之有效的營銷策略，成功贏得了這一消費群體的青睞。然而，隨著時間的推移，公司為了拓展市場，試圖覆蓋更廣泛的消費人群，不僅涉足男裝和童裝領(lǐng)域，甚至還推出了家居用品系列。這種多元化的發(fā)展策略不僅沒有實現(xiàn)預(yù)期的業(yè)務(wù)增長，反而分散了公司的資源，削弱了其核心業(yè)務(wù)的競爭力，使得原本鮮明的品牌形象變得不再突出。

從2016年開始，F(xiàn)orever 21的財務(wù)狀況急轉(zhuǎn)直下。由于銷售額持續(xù)下滑，公司不得不陸續(xù)關(guān)閉一些門店，但即便如此，依舊難以緩解沉重的債務(wù)壓力。到了 2019年，公司的負債金額高達5億美元，最終只能無奈地依據(jù)Chapter 11條款申請破產(chǎn)保護，并宣布關(guān)閉全球范圍內(nèi)的350多家門店，其中包括徹底退出中國市場。此后，公司試圖通過重組業(yè)務(wù)，來尋求出售或注資的機會，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)機。

在經(jīng)歷了破產(chǎn)重組之后，Forever 21被品牌管理公司Authentic Brands Group（ABG）、西蒙地產(chǎn)集團（Simon Property Group）以及布魯克菲爾德地產(chǎn)（Brookfield Property Partners）聯(lián)合收購。新的管理團隊采取了一系列措施，包括優(yōu)化門店布局、強化線上銷售渠道以及調(diào)整產(chǎn)品策略等，希望能夠挽救這個曾經(jīng)輝煌的品牌。然而，由于此前盲目擴張所導致的庫存積壓等深層次問題未能得到徹底解決，再加上與SHEIN的合作也未能成功扭轉(zhuǎn)經(jīng)營困境，F(xiàn)orever 21最終還是不可避免地走向了第二次破產(chǎn)的結(jié)局。

快時尚行業(yè)陷入困局！

Forever 21的破產(chǎn)并非偶然現(xiàn)象，而是全球快時尚行業(yè)發(fā)展困境的一個縮影。在過去幾年里，全球快時尚行業(yè)面臨著前所未有的嚴峻挑戰(zhàn)，除了Forever 21之外，Topshop、New Look等知名品牌也都相繼陷入了經(jīng)營危機，不得不進行大規(guī)模的關(guān)店調(diào)整。與此同時，快時尚領(lǐng)域的頭部企業(yè)，如優(yōu)衣庫母公司迅銷、ZARA 母公司Inditex以及H&M，在2024年的營收增長速度也都出現(xiàn)了不同程度的下滑。

Topshop的困境主要源于品牌形象的老化以及供應(yīng)鏈管理上的不足。隨著時間推移，其產(chǎn)品風格逐漸與時代潮流脫節(jié)，品牌形象顯得陳舊過時。同時，供應(yīng)鏈管理方面的短板也導致產(chǎn)品供應(yīng)無法及時跟上市場需求，從而逐漸喪失了市場競爭力，最終導致大量門店關(guān)閉。而New Look則過度依賴線下門店，在電商迅速崛起的背景下，未能及時進行戰(zhàn)略調(diào)整，仍將主要資源集中在傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)上，忽視了線上渠道的拓展與建設(shè)，最終在激烈的市場競爭中陷入困境。

再看優(yōu)衣庫母公司迅銷，雖然在2024財年實現(xiàn)了整體營收和利潤的增長，但增長速度明顯放緩。尤其是在大中華區(qū)市場，優(yōu)衣庫的表現(xiàn)不盡如人意，營收增長僅為9.2%，營業(yè)利潤更是只微增了0.5%。而且，大中華區(qū)營收在總營收中的占比從2023財年的23.4%進一步下降到了21.9%，這充分顯示出該市場增長的乏力。

ZARA母公司Inditex和H&M也面臨著相似的困境。Inditex在2024年的營收增速下降，主要是因為市場競爭愈發(fā)激烈，消費者對快時尚品牌的喜好發(fā)生了變化，不再像以往那樣熱衷于傳統(tǒng)的快時尚產(chǎn)品。H&M的營收增速同樣放緩，一方面是由于新興品牌的不斷涌現(xiàn)，搶占了市場份額；另一方面，隨著消費者對可持續(xù)時尚的關(guān)注度不斷提高，對H&M等傳統(tǒng)快時尚品牌的產(chǎn)品質(zhì)量和環(huán)保標準提出了更高的要求，而H&M在這些方面的表現(xiàn)未能滿足消費者的期望。

這些品牌所面臨的共同困境，深刻揭示了快時尚行業(yè)在新時代所遭遇的挑戰(zhàn)。隨著消費者環(huán)保意識的不斷增強和消費觀念的逐漸轉(zhuǎn)變，快時尚品牌需要更加注重可持續(xù)發(fā)展和產(chǎn)品質(zhì)量的提升，以更好地適應(yīng)市場的變化。

總體而言，Forever 21的破產(chǎn)堪稱快時尚行業(yè)變革浪潮中的一個典型案例。它不僅展現(xiàn)了一個品牌從崛起到衰落的全過程，更深刻揭示了整個行業(yè)在新時代背景下所遭遇的種種挑戰(zhàn)與潛在機遇。對于跨境電商賣家以及快時尚品牌從業(yè)者而言，

要想在市場中站穩(wěn)腳跟并持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)新是不可或缺的核心驅(qū)動力。只有不斷推陳出新，緊密跟隨市場的變化，才能滿足消費者日益多樣化、個性化的需求。同時，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理也是至關(guān)重要的一環(huán)，高效的供應(yīng)鏈能夠確保產(chǎn)品及時供應(yīng)，降低成本，提升市場競爭力。

明確清晰的品牌定位同樣關(guān)鍵，精準地把握目標消費群體，塑造獨特且鮮明的品牌形象，有助于在消費者心中建立起深刻的品牌認知和忠誠度。此外，合理且有效地利用社交媒體平臺，能夠進一步擴大品牌影響力，增強與消費者之間的互動與溝通，挖掘潛在客戶群體。