在競爭激烈的跨境母嬰電商市場還未出現一個真正的大牌企業之前，所有企業都在摩拳擦掌。在這個行業默默耕耘近十年的垂直電商麥樂購最近完成B輪5000萬美元融資，在母嬰電商投資愈發火爆的風口下，決定一改往日低調作風，正式開啟互聯網公司應有的“造勢”模式。

　　“雖然母嬰電商已從供應鏈競爭跨入資本競爭，但我們不會燒錢，垂直電商的機會在于做好增值服務。”麥樂購創始人馬云1999年畢業于清華電機系，由于跟阿里巴巴馬云同名，被業界成為“小馬云”。

　　不打“價格戰”

　　麥樂購控股公司BabySpace由馬云2006年在國外建立，2007年進入中國，希望幫助中國家庭健康育兒。起初BabySpace只是開設了媽媽說育兒網站，是一個提供無限量照片存儲、分享育兒經驗知識、展示家庭主頁的的育兒社區。

　　隨后，馬云發現中國母嬰行業潛力巨大，而媽媽說單純依靠廣告模式盈利的天花板已經很低，尤其在三聚氰胺事件之后，馬云決定推出跨境電商麥樂購，一方面讓中國媽媽更方便安全地買到國外奶粉，另一方面讓媽媽說社區和麥樂購電商逐漸有機整合。

　　據中國經濟網記者了解，麥樂購不是傳統的平臺型企業，而是從國外廠商、經銷商處以集裝箱采購，進入中國的保稅區，或是麥樂購在香港的倉庫，所有系統和海關電子口岸對接，完成全部海關檢驗檢疫過程。

　　由此毫無疑問會帶來成本的上升，但馬云認為，堅決不在母嬰產品上打價格戰，因為對這類產品而言，安全和營養是首先要考慮的兩個要素，最后才是價格。“我們不會強調多便宜，因為市場上永遠可以買到更便宜的東西，但我們要保證安全。”

　　據了解，麥樂購還想嘗試建立一套反向追蹤體系，打算在每一桶奶粉上貼上二維碼，和國外海運、空運經銷商做對接，讓媽媽們看到每一桶奶粉哪天出廠，哪天進入鹿特丹，哪天進入中國的保稅區，做到全程的監控。

　　“現在正在和合作伙伴商談，除了中國保稅區的庫房，我們海外合作倉也建立24小時的視頻監控并向用戶開放，讓大家全程看到每個節點的狀況。”

　　馬云表示，2008年讓媽媽們對中國食品有許多顧慮，所以麥樂購的原則是食品類產品不賣“made in china”。“說起來挺遺憾的，不支持國貨，到現在有的玩具是中國制造，但吃的部分依然全部進口。”

　　不做純B2C

　　目前，麥樂購在天貓和京東上有自己的店，2014年在京東上排位第一。在京東和天貓開始發力培養自己的母嬰平臺的趨勢下，馬云并未有太多擔心，他認為垂直電商是有機會的，在于提供增值服務。

　　“未來區別于京東、天貓等大平臺的核心競爭力在于并不把麥樂購定位成B2C企業，而是定位成幫助孩子健康成長的企業。”馬云介紹說，雖然都是賣東西，但他們會建立一套用戶大數據，可以告訴用戶應該買什么樣的搭配。

　　麥樂購和清華、美國伯克利大學嘗試設立聯合實驗室，把孩子成長的指標，身高、體重、微量元素的含量和營養的攝入建立相關性聯系。馬云說，“比如說荷蘭牛欄好、日本明治好，但每款產品元素含量有差別，到底不同孩子如何選擇奶粉？所以我們會把營養因素和孩子成長建立起一套大數據做研究，這個是我們和未來所有的競爭對手最大的區別。”

　　此外，麥樂購希望在APP上建立針對每個用戶的唯一界面，以便給用戶推送適合她的消息。“比如這位媽媽買了10罐奶粉，過兩個半月我們會給她發送提醒，關注孩子吃奶粉狀況和成長狀況，提醒她未來兩周上次的奶粉會喝完，防止孩子斷奶，也會在這時候送一些優惠券等。”

　　不“燒錢”

　　對于目前大多互聯網公司的“燒錢”模式，馬云并不認同，“我從來不認為融到資金，揮舞別人的錢是多自豪的事情，公司的盈利能力更重要。”

　　從2012年第4季度起，麥樂購實現盈虧平衡，近幾年保持盈利。“麥樂購的來訪客戶中有6成是直接訪問麥樂購，這可能是這么多年來積累下來的用戶口碑。以前不做廣告，從這個月才開始打廣告，希望安全的形象能夠在競爭中區隔出來。”

　　馬云透露，B輪融到的5000萬美元大多用來擴建倉庫，目前麥樂購在廣州和北京各有三個倉庫，在寧波正在擴建第二個倉庫，在美國西海岸、荷蘭鹿特丹也有自己的倉庫，麥樂購合作和獨立倉儲共記15萬平米。

　　“我們也看到母嬰電商的競爭已經從單純供應鏈競爭、日常運營競爭，逐步跨入資本層面的競爭力，這個形勢很明顯。我們不燒錢，但也要有充足的儲備，規劃好倉庫擴建、大數據的挖掘等。”